Ապրանքի չափումներ. Կոհորտային վերլուծություն հավելվածներում. Ակտիվացում հավելվածում

Այսօր ես կցանկանայի ձեզ պատմել արտադրանքի չափման մասին: Ավելին, պետք է անմիջապես շեշտել, որ ապրանքն այս դեպքում կարող է լինել ոչ միայն բջջային հավելված կամ ինչ-որ բարդ հարթակ։ Ապրանքի տեղում կարող է լինել կայք կամ առցանց խանութ:

Այս համատեքստում մենք քարտեզի նախագծողին կդիտարկենք որպես ապրանք, քանի որ ես ուզում եմ կոնկրետ օրինակով ցույց տալ, թե ինչպես կարելի է դիտարկել չափումները և գնահատել դրանք: Գոյություն ունի ստանդարտ չափումների որոշակի շարք, որոնք մարդիկ սովորաբար նայում են: Այնուամենայնիվ, երբ կայքը կամ ապրանքը զարգանում է, տարբեր իրադարձություններ են տեղի ունենում, որոնք ազդում են այս չափումների վրա: Եվ եթե մենք նայենք որոշ ստանդարտ չափորոշիչներին, ինչպիսիք են Daily Active Users (օրական լսարան), Monthly Active Users (ամսական լսարան), ապա մենք դժվար թե կարողանանք որևէ եզրակացություն անել այն մասին, թե ինչպես է զարգացել կայքը, ինչ իրադարձություն է ազդել դրա զարգացման վրա: ավելի լավ կամ վատ:

Հետևաբար, այստեղ շատ կարևոր է դիտարկել խմբերը, օգտատերերի հատուկ խմբերը, որպեսզի հասկանանք, թե որ օգտատերերը որ իրադարձություններին են մասնակցել, արդյոք նրանք մնացել են ապրանքի ներսում, թե՞ լքել են այս ապրանքը հենց որ հասկացել են, որ դա եղել է։ չի համապատասխանում նրանց, կամ նրանք դադարել են դա դուր գալ և այլն:

Քարտեզի կոնստրուկտորը և դրա հնարավորությունները

Սկսելու համար, եկեք մի քանի խոսքով խոսենք քարտեզի դիզայների և նրա հնարավորությունների մասին:

Քարտեզի դիզայները բավականին պարզ գործիք է: Ինչի՞ համար էր այն ստեղծված: Մի կողմից կա maps API, որը ենթադրում է, որ քարտեզների API օգտագործողը հասկանում է, թե ինչ է զարգացումը, գիտի JavaScript ծրագրավորման լեզուն և գիտի, թե ինչպես օգտագործել այս ամենը։ Մյուս կողմից կա լսարան, որի բավականին մեծ տոկոսը չի հասկանում ծրագրավորումը։ Բայց այս լսարանին նույնպես պետք են քարտեզներ, նրանք նույնպես ցանկանում են դրանք օգտագործել կայքերում կամ ցանկացած այլ վայրում: Այդ պատճառով հայտնագործվեց քարտեզի դիզայներ, որը մարդկանց հնարավորություն տվեց ստեղծել քարտեզներ առանձին կայքի ներսում։

Սա ապրանքի առաջին էջն է: Այստեղ օգտատերը կարող է գծել քարտեզ։ Նա կարող է նշաններ դնել, գծեր նկարել, բազմանկյուններ և այլն։ Այնուհետև նա սեղմում է «Պահպանել և շարունակել» կոճակը և մտնում դիզայների երկրորդ մաս:

Այստեղ նա կարող է ընտրել քարտի տեսակը: Այսպիսով, ամբողջ արտադրանքը բաղկացած է երկու քայլից. Առաջինը քարտեզ նկարելն է: Երկրորդը՝ ընտրել իրեն անհրաժեշտ քարտի տեսակը: Քարտեզը կարող է լինել ինչպես կայքի, այնպես էլ տպագրության համար։ Դա բարդ չէ, դուք կարող եք օգտագործել այն և ստեղծել քարտեզներ:

Քարտեզների դիզայների լսարանը

Եթե ​​խոսենք հանդիսատեսի մասին, ապա այն կարելի է բաժանել երկու տեսակի. Սա մի կողմից բիզնես է, որի ներկայացուցիչները ստեղծում և պահպանում են քարտեզներ՝ դրանք վեբ կայքում տեղադրելու համար, օգտատերերին ցույց տալու համար, թե որտեղ են, օրինակ, առաքման գոտիները, որտեղ կարելի է պիցցա առաքել 300 ռուբլով, որտեղ՝ 500։ .

Բայց կա նաև լսարան, որն օգտագործում է քարտը անձնական նպատակներով: Օրինակ՝ մարդիկ, ովքեր շաբաթ օրվա համար գծում են քայլելու տարբեր երթուղիներ: Կամ քարտեզի վրա նշելով լավ ձկնորսական կետեր:

Քարտեզների դիզայների օգտագործման օրինակներ

Օրինակ՝ կետերով.

Երթուղիներ.

Առաքման գոտիներ, որոնք ցույց են տալիս, թե որ տարածքում որքան է առաքման արժեքը։

Պիտակների օրինակ. կարող եք բեռնել գեղեցիկ պիտակներ, նշել դրանք և քարտեզը դարձնել թեմատիկ:

RBC-ի օրինակով - RBC-ի լրագրողները քարտեզ են ստեղծել Սիրիայում հակամարտության մասին նյութը լուսաբանելու համար:

Արտադրանքի մշակում և հիմնական չափումներ

Եկեք անցնենք չափորոշիչներին և ապրանքի և արտադրանքի չափման հարցին:

Սլայդում տեսնում եք հանդիսատեսի այցելությունները: Սլաքները ցույց են տալիս երկու հիմնական իրադարձություն, որոնք տեղի են ունեցել արտադրանքի ներսում: Այս երկու իրադարձությունները, ինչպես երևում է գրաֆիկից, ազդել են լսարանի և այցելությունների քանակի վրա։

1. 2015 թվականի հոկտեմբեր. օգտատերերի «տեղափոխում» այլ ապրանքից։
2. 2016 թվականի մարտ. նոր ֆունկցիոնալության պաշտոնական հայտարարություն:

Առաջին իրադարձությունը կապված էր տեղափոխության հետ՝ հանդիսատեսի մի մասը ստիպված էր անցնել ապրանքին։ Երկրորդ իրադարձությունը կապված էր արտադրանքի ներսում նոր ֆունկցիոնալության ի հայտ գալու հետ: Ի՞նչ նկատի ունես տեղափոխվել ասելով: Ժամանակին օգտատերերը հնարավորություն ունեին գնալ Yandex.Maps - եկեք դրանք անվանենք «մեծ քարտեզներ» - և անել գրեթե նույն գործողությունները, որոնք այժմ գտնվում են կոնստրուկտորի ներսում, միայն մեծ քարտեզների վրա: Տեղադրեք միավորներ, կազմեք ձեր սեփական քարտեզը. չնայած այն հանգամանքին, որ այս ֆունկցիոնալությունը առաջնահերթություն չէր, օգտվողներն օգտագործել են այն, ստեղծել իրենց սեփական քարտեզները և այլն:

Ինչ-որ պահի քարտերի դիզայնը թարմացվել է, և այդ ֆունկցիոնալությունը չի ներառվել այնտեղ. այն տեղափոխվել է առանձին արտադրանք: Ըստ էության, օգտատերերին, ովքեր դիզայնի հին տարբերակում են, ասվել է՝ կներեք, ընկերներ, եթե ցանկանում եք խմբագրել ձեր նախկինում ստեղծված քարտեզները, կարող եք դա անել՝ օգտագործելով նոր գործիքը: Եվ նրանք ուղարկեցին նրանց այս գործիքի հղումը: Կոնստրուկտորի ներսում լսարանի աճը պայմանավորված էր նրանով, որ մարդկանց բռնի կերպով տեղափոխում էին այլ ծառայությունից։

Երկրորդ պատմությունը կապված էր կոնստրուկտորի ներսում տպագրության քարտեզի հայտարարման հետ։ Եթե ​​նախկինում կարող էիք քարտեզներ ստեղծել միայն կայքի համար, ապա այժմ կարող եք կատարել ամբողջական քարտեզ՝ այն տպելու և քաղաքի փողոցում կամ տանը կախելու համար: Այս հայտարարությունն արվել է մեծ քարտեզների վրա, քանի որ հենց այնտեղ է գտնվում թիրախային լսարանը: Արդյունքում ստացվել է որոշակի թռիչք (դա տեսանելի է գրաֆիկի վրա)։

Այս ֆունկցիոնալությունը պարզապես ոչ մի տեղից չի հայտնվել: Այն ստեղծվել է, քանի որ մարդիկ հաճախ էին գրում տեխնիկական աջակցությանն ու ասում. խնդրում եմ քարտեզը վերբեռնեք մեզ մոտ, մենք ուզում ենք քաղաքի նախագիծ անել: Կամ ուզում ենք թանգարան նշել։ Կամ մենք Արտակարգ իրավիճակների նախարարությունն ենք, ուզում ենք որոշակի կետեր նշել և սա օգտագործել մեր աշխատանքում։ Սա համապատասխան հարցում էր, և այն ավելացվել էր ապրանքի ներսում։

Եթե ​​նայենք գրաֆիկին, ամենօրյա կամ ամսական լսարանին, դժվար թե կարողանանք եզրակացություններ անել, թե ինչպես են այս երկու իրադարձություններն ազդել արտադրանքի վրա: Մի կողմից հանդիսատեսն աճել է. Մյուս կողմից, երբ օգտվողները մեծ քարտեզներից տեղափոխվեցին կոնստրուկտոր, շատ զայրացած ակնարկներ գրվեցին ի պաշտպանություն Yandex-ի. խնդրում ենք վերադարձնել մեզ «Իմ քարտերը» մեծ քարտեզներով, քանի որ մենք սովոր ենք օգտագործել այն և չենք ուզում գնալ նոր կոնստրուկտոր: Չնայած դրան, գրաֆիկը ցույց տվեց լսարանի որոշակի աճ։ Հետո Yandex.Maps թիմը որոշեց մի փոքր խորանալ և հանդիսատեսին բաժանել խմբերի:

Կային երեք խումբ. Առաջին խումբն այն մարդիկ են, որոնց տեղափոխել են։ Առաջին այցելության ամսաթիվը այն շաբաթն էր, երբ հայտնվեց նոր կոնստրուկտորին անցնելու մասին հաղորդագրությունը, ուստի երթևեկության աղբյուրը պարզ էր։ Երկրորդ խմբի համար եղել է հայտարարություն՝ գովազդային հաղորդագրության տեսքով. Այնտեղ նշված էր. Երրորդ խումբը կոնստրուկտորի ստանդարտ օգտվողներն են, ովքեր չեն մասնակցել ոչ առաջին, ոչ երկրորդ իրադարձություններին: Դրանք անհրաժեշտ էին որոշակի խմբերի վարքագիծը համեմատելու համար:

Բավական չէ պարզապես խմբեր բացահայտելը, մենք պետք է հասկանանք, թե ինչ համատեքստում ենք ուզում վերլուծել այս լսարանի վարքագիծը. Դա անելու համար հարկավոր է փորձարկել ձագարներով: Մի կողմից, կա ստանդարտ ձագար և որոշակի գայթակղություն՝ հավատարիմ մնալու այս կետերին.

• Գրավչություն. Ինչպե՞ս են օգտվողները գտնում ձեզ:
• Ակտիվացում. Արդյո՞ք նրանք ստանում են իրենց առաջին հաջող փորձը:
• Պահել. Նրանք վերադառնո՞ւմ են ծառայության:
• Եկամուտ. Ինչպե՞ս եք գումար վաստակում:
• Առաջարկություններ. Նրանք ուրիշներին պատմո՞ւմ են ձեր մասին:

Yandex.Maps թիմի համար կարևոր էր միայն երկու միավոր՝ ակտիվացում և պահպանում: Ատրակցիոնով, երթեւեկության աղբյուրի տեսանկյունից ամեն ինչ պարզ էր։ Եկամտի առումով Yandex-ը գումար չի աշխատում կոնստրուկտորից, այն օգտագործվում է որպես մարքեթինգային գործիք, որպեսզի մարդիկ իմանան Yandex.Maps-ի մասին և օգտագործեն դրանք տարբեր սցենարներում.

Ինչ վերաբերում է առաջարկություններին, սա նույնպես բավականին նուրբ կետ է, քանի որ մարդիկ, ովքեր քարտեզներ են ստեղծում կոնստրուկտորի միջոցով, տեղադրում են դրանք իրենց կայքում, տպում և տեղադրում քաղաքում ինչ-որ տեղ: Այսպիսով, առաջանում են երկրորդական, երրորդական եւ այլն։ կապ, և այս քարտերը առաջարկություններ են: Տպագիր քարտեզների դեպքում հնարավոր չէ էֆեկտը հաշվարկել։ Ուստի Yandex.Maps թիմը որոշեց կենտրոնանալ դրական փորձի և ծառայության վերադառնալու հետ կապված երկու առանցքային կետերի վրա և վերլուծել իրավիճակը այս համատեքստում։

Խումբ թիվ 1. Իմ քարտերը

Անցնենք խմբերին և սկսենք մի խումբ մարդկանցից, ովքեր տեղափոխվել են մեծ քարտեզներից: Մենք կհամեմատենք այս խումբը երրորդ ստանդարտ խմբի հետ և կդիտարկենք վարքագծային չափումները:

Ահա թե ինչ տեսք ուներ հաղորդագրությունը. «Հարգելի ընկեր, գնա հատուկ դիզայների մոտ, այնտեղ կարող ես խմբագրել արդեն իսկ ունեցած քարտերը և ստեղծել նորերը»: Հիշենք, որ այստեղ ձագարի առաջին կետը դիտարկվում է որպես դրական փորձ։

Թիրախը դրված էր բացել «Իմ քարտերից»: Այսինքն՝ մարդ գալիս ու ուզում է բացել ավելի վաղ ստեղծված քարտը։ Դա անելու համար նա ընտրում է հատուկ ներդիր և իրեն անհրաժեշտ քարտը: Այն բանից հետո, երբ նա ընտրեց քարտը, մենք նայում ենք այս պարամետրին:

X առանցքը շաբաթ է, Y առանցքը՝ տոկոս: Գրաֆիկը բավականին պատշաճ տեսք ունի և ցույց է տալիս դինամիկան ըստ շաբաթվա: Մարդիկ շարունակում էին գալ 8-9 շաբաթ և օգտագործել այս ֆունկցիոնալությունը դիզայների ներսում:

Եթե ​​համեմատենք երկու լսարանի՝ ստանդարտին և «Իմ քարտերից» եկածներին, ապա կտեսնենք, որ վերջինների ակտիվությունը շատ ավելի բարձր է, քան առաջինինը։ Սա վկայում էր այն մասին, որ մարդիկ, չնայած որոշ բացասական արձագանքներին, այնուամենայնիվ օգտվում էին նոր արտադրանքից, փորձում էին ծանոթանալ դրա հետ և ուսումնասիրել դրա հնարավորությունները։

Որպես վերլուծության երկրորդ չափանիշ ընտրվել է «Պահպանել և շարունակել» կոճակը: Այս կոճակը թույլ է տալիս առաջին քայլից (քարտեզ գծել) անցնել երկրորդ քայլ՝ ընտրելով քարտեզի տեսակը՝ տպագիր կամ կայքի քարտեզ։ Ահա գրաֆիկը.

Եթե ​​այն կիրառենք ստանդարտ լսարանի համար, կտեսնենք, որ մարդիկ առաջին էկրանից տեղափոխվում են երկրորդ, չեն թողնում ապրանքը առաջին էկրանին և ուսումնասիրում են դրա հնարավորությունները: Որպես ակտիվացում, որպես արտադրանքի հետ կապված առաջին փորձ, սա շատ լավ է:

«Բաց կոնստրուկտորից» չափանիշը դիտարկվել է որպես պահպանում: Երբ օգտվողը վայրէջք է կատարում ապրանքի մեջ, նա հնարավորություն ունի ընտրելու քարտեր: Նա կարող է բեռնել քարտեզ կամ այն ​​քարտեզներից, որոնք ստեղծել է մեծ քարտեզների վրա, կամ կարող է բացել քարտեզը կոնստրուկտորից:

Երկրորդ դեպքում դա նշանակում է, որ նա այնտեղ արդեն ստեղծել է որոշ քարտեր՝ կա՛մ որպես փորձ, կա՛մ արդեն սկսել է ակտիվորեն օգտագործել ապրանքը։ Այս դեպքում գրաֆիկն այսպիսի տեսք ունի. Եթե ​​օգտատերը դիզայներից բացում է քարտեզը, շաբաթական դասակարգումն ունի հետևյալ տեսքը.

Եթե ​​համեմատեք այն ստանդարտ լսարանի հետ, ապա կարող եք տեսնել, որ ակտիվությունը նույնիսկ մի փոքր ավելի բարձր է:

Բայց այս գրաֆիկը ցույց է տալիս, որ ավելի ու ավելի շատ մարդիկ կան, ովքեր բացում են քարտը կոնստրուկտորից, գրաֆիկը մեծանում է: Եվ այն գրաֆիկը, որը կապված է մարդկանց բացած «Իմ քարտերից» (այդ քարտերը, որոնք նրանք ստեղծել են նախորդ արտադրանքում) նվազում է: Այսինքն՝ նրանք ավելի ու ավելի շատ քարտեր են ստեղծում նոր կոնստրուկտորում, ինչը նշանակում է, որ օգտագործում են այն, ինչը նշանակում է, որ հասնում են իրենց նպատակին։

Խումբ No 2. Տպագիր բացիկներ

Սա մի խումբ է, որի համար հայտարարվել է տպագիր քարտեզներով նոր ֆունկցիոնալություն։ Սա այլ սցենար է և այլ պատմություն։ Երկրորդ խումբը համեմատեցինք երրորդի՝ դիզայների ստանդարտ օգտագործողների խմբի հետ: Ահա թե ինչ տեսք ուներ հայտարարությունը` գովազդային հաղորդագրություն, որի վրա կարող եք սեղմել:

Վերլուծության պարամետրերի առումով ակտիվացման կետն ընտրվել է որպես «Բացել օգնության բաժինը»: Այն ընտրվել է, քանի որ «Օգնություն»-ը թույլ է տալիս մարդուն հասկանալ և պատասխանել հարցերին: Տպագրված քարտեզն ունի որոշակի սահմանափակումներ, որոնք նկարագրված են «Օգնություն» բաժնում:

Ահա Օգնության բաժնի սքրինշոթը՝ ձեզ պատկերացում կազմելու համար, թե ինչպես է այս բաժինը ներկայացված արտադրանքի ներսում:

Եվ ահա թե ինչ տեսք ունի գրաֆիկը, որը կապված է օգնության հետ: Այս գրաֆիկը ցույց է տալիս, որ կա որոշակի վերելք և աստիճանաբար այս գրաֆիկը դառնում է զրոյի: Առանց հետևյալ պատկերը իմանալու՝ կարելի էր հիպոթետիկորեն ենթադրել, որ մարդիկ ծանոթացել են հավելվածի հնարավորություններին, և ինչու են նրանք այդուհետ բացում օգնությունը, եթե արդեն գիտեն, թե ինչ է ապրանքը և գիտեն՝ ինչպես օգտագործել այն: Այստեղ ամեն ինչ միանգամայն տրամաբանական է թվում։

Բայց եթե դրան նայեք ստանդարտ լսարանի համատեքստում, ապա ստանդարտ լսարանը այսպես թե այնպես դիմում է «Օգնություն» բաժնին, քանի որ հայտնվում են նոր օգտվողներ, ովքեր դեռ չգիտեն բոլոր հնարավորությունները:

Դիտարկենք մեկ այլ տարբերակ՝ «Պահպանել և շարունակել» տարբերակը: Սա անցում է արտադրանքի փոխազդեցության առաջին փուլից, երբ գծվում է քարտեզ, երկրորդ փուլ, երբ որոշվում է դրա օգտագործման եղանակը՝ տպագրվում կամ տեղադրվում է կայք։ Այստեղ գրաֆիկը նույնպես բավականին տարօրինակ է թվում, քանի որ երրորդ շաբաթում ամեն ինչ, ինչպես նախորդ անգամ, զրոյի է հասնում։ Մենք տեսնում ենք առաջին գործողությունները. մարդիկ կտտացնում են այս կոճակը, իսկ հետո նրանք այս խմբից դադարում են դա անել:

Տեսնենք, թե ինչպիսին է իրավիճակը ստանդարտ լսարանի համեմատ: Այստեղ մենք ստանում ենք հետևյալ պատկերը. Նախ, այս ցուցանիշները ցածր են ստանդարտ լսարանի ցուցանիշներից: Եվ այստեղ կարելի է ենթադրել, որ գովազդային դրոշից եկած այս լսարանը այն մարդիկ են, ովքեր քիչ թե շատ հետաքրքրված են քարտեզագրության թեմայով։ Բայց ենթադրություն կա, որ այս փուլում նրանք, ովքեր պարզապես եկել էին ապրանքին ծանոթանալու, վերացվել են, հետագայում չեն ուսումնասիրել դրա հնարավորությունները և փակել են ապրանքը։ Իսկ նրանք, ովքեր իսկապես ցանկանում էին տպագրվող քարտեզ ստեղծել, անցան երկրորդ քայլին։

Ինչ վերաբերում է զրոյի նվազմանը, ի սկզբանե վարկած կար, որ գովազդային պաստառից եկած մարդիկ փորձեր են արել ու գնացել։ Բայց այստեղ կարևոր է դիտարկել պահպանման պարամետրը: Կարևոր պարամետր էր «Պահել քարտեզը Yandex.Disk-ում»:

Սա երկրորդ էկրանի սքրինշոթն է, երբ օգտատերը գծել է քարտեզ և ցանկանում է ընտրել դրա տեսակը: Նա հնարավորություն ունի սեղմել «Save to Yandex.Disk» կոճակը և ստանալ իր ստեղծած տպագիր քարտեզը և տպել այն, օրինակ, տպարանում։

Գրաֆիկը նույն միտումն ունի՝ երրորդ շաբաթում այն ​​գնում է զրոյի։

Այստեղ մենք տեսնում ենք, որ ակտիվությունը զգալիորեն բարձր է ստանդարտ լսարանի ակտիվությունից, սակայն երրորդ շաբաթում կրկին զրոյական ակտիվություն է։ Այժմ մենք պետք է նայենք մեկ այլ գրաֆիկի: Այս գծապատկերը կապված է օգտատերերի գործունեության հետ՝ չբաժանվելով արտադրանքի շրջանակներում խմբերի:

Գովազդային հաղորդագրությունից ստացված լսարանը կարող է հետագայում վերադառնալ ապրանքին: Եվ այս գրաֆիկը հաստատում է, որ նա իրականում վերադարձել է արտադրանք և կատարել «Պահպանել Yandex.Disk» օպերացիան՝ քարտեզը տպելու համար: Բայց նա անպայման չի վերադառնում գովազդային հղման միջոցով, նա կարող էր վերադառնալ, օրինակ, որոնման մեջ մուտքագրելով «Yandex map designer», կատարելով էջանիշ և այլն: Երրորդ շաբաթվա ընթացքում գովազդային հղման միջոցով կապը կորավ, և այս լսարանը վերածվեց մշտականի:

Եզրակացություններ

Եթե ​​խոսենք այն եզրակացությունների մասին, որոնք կարելի է անել այս մանրամասն վերլուծությունից, ապա պետք է նշել չորս կետ.

1. Հիշեք, որ ոչ բոլոր ցուցանիշներն են ստեղծվում հավասար:Առաջին կետը կապված է այն փաստի հետ, որ դուք չպետք է վախենաք փորձարկումներ կատարել չափումների, արտադրանքի ցուցիչների հետ: Նայեք իրադարձություններին, հանդիսատեսին բաժանեք խմբերի, պատասխանեք ձեր մտքում ծագած հարցերին։ Քանի որ իսկապես կարևոր է հասկանալ ոչ միայն հանդիսատեսի աճի կամ անկման միտումը որպես ամբողջություն, այլ նաև այս աճի կամ անկման պատճառները:
2. Հարմարեցրեք ստանդարտ ձագարները ձեր արտադրանքի նպատակներին և առանձնահատկություններին:Մի վախեցեք ձագարները հարմարեցնել ձեր արտադրանքին համապատասխան: Կան ստանդարտ ձագարներ՝ հարմարվողականության, պահպանման, առաջարկությունների և այլնի մասին: Բայց բոլոր ապրանքները բոլորովին այլ են: Դուք չեք կարող պարզապես վերցնել ապրանքը և տեղադրել այն գոյություն ունեցող ձագարի վրա: Յուրաքանչյուր ապրանք ունի իր առանձնահատկությունները: Մի վախեցեք ձեր որոշ նպատակներ տեղավորել այս ձագարում և փորձեք եզրակացություններ անել այս ձագարից:
3. Բաժանեք հանդիսատեսին խմբերի և դիտարկեք դինամիկան:Հանդիսատեսին խմբերի բաժանելը շատ հետաքրքիր պրակտիկա է: Այն թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես է իրեն պահում հանդիսատեսը՝ կախված նրանից, թե որ պահին են նրանք միացել արտադրանքին, ինչն է նպաստել դրան և ինչն է նախորդել դրան:
4. Ամփոփեք՝ հաշվի առնելով ամբողջական պատկերը՝ ներդրված ջանքերի քանակն ու ազդեցությունը։Չորրորդ և վերջին կետը ամբողջ պատկերի մասին է։ Yandex-ը դրոշակ է տեղադրել իր կայքում: Նկարները նկարող դիզայների վրա կես ժամ աշխատել է նրա վրա։ Եթե ​​Yandex.Maps թիմը մեծ գովազդային բյուջե ունենար, և այն ծախսվեր ինչ-որ թանկարժեք ռեսուրսի վրա դրոշակ տեղադրելու վրա, ապա միգուցե այս գումարը վատնված կլիներ:

Աղբյուր (տեսանյութ). Քարտեր և փոխակերպում:— Տատյանա Պոպովա (Յանդեքս):

Մագոմեդ Չերբիժև

, ScrumTrek բլոգ

Մի քանի շաբաթ առաջ Andreessen Horowitz վենչուրային կապիտալի ֆոնդի բլոգում երկու հետաքրքիր գրառում հայտնվեց ստարտափի չափման վերաբերյալ։ Առաջին հոդվածը վերաբերում էր 16 չափորոշիչներին, որոնք պետք է չափի յուրաքանչյուր ստարտափ: Երկրորդը լրացրեց այս ցանկը ևս 14 ցուցանիշներով:

Յուրաքանչյուր հոդված տեղ է հատկացրել տնտեսական և արտադրանքի ցուցանիշներին, ինչպես նաև դրանց ներկայացման ձևաչափերին: Այնուամենայնիվ, նրանք բոլորն ունեին մեկ ընդհանուր բան. սրանք այն չափանիշներն են, որոնք հետաքրքրում են ներդրողներին, ովքեր գնահատում են որոշակի արտադրանքի պոտենցիալ հնարավորությունները: Եվ այս ցուցանիշները պետք է հասկանան, թե ուր է գնում ապրանքը տվյալ պահին և սահմանեն զարգացման ուղղության վեկտորը:

Համառոտ թվարկենք դրանք.

Տնտեսական և բիզնես ցուցանիշներ

• Գործարկման տարեկան տոկոսադրույքը
• Համախառն շահույթ

Արտադրանքի և ներգրավվածության չափումներ

• Ակտիվ օգտվողներ
• Արտահոսք
• Գրանցված օգտվողներ
• Ներբեռնումների քանակը

Ցուցանիշների ներկայացման և գնահատման ձևաչափերից նշվել են կոհորտային վերլուծությունը և մի քանի հետաքրքիր գծապատկերներ։

Մեր թրեյնինգը, որը վարում է Դարիա Ռիժկովան, նույնպես հիմնականում նվիրված է արտադրանքի այն չափանիշներին, որոնք օգնում են մեզ առաջ շարժվել: Ահա թե ինչու մենք հարցրինք Դարիային, թե ինչ է նա մտածում առաջին և երկրորդ անգամ a16z-ի կողմից նշված ցուցանիշների մասին՝ դրանց տարբերության մասին։

Նման չափումները ներառում են.

1. Օգտագործողների թիվը. Չափանիշը որևէ պատկերացում չի տալիս այն մասին, թե ինչ է տեղի ունեցել ապրանքի հետ այսօր, և որքանով է լավ կամ վատ, որ այսօր 100 մարդ եկավ մեզ մոտ: Անշուշտ, հասանելիությունը կարևոր է, բայց առանց այս լսարանի վարքագիծը հատվածավորելու և վերլուծելու, դա մեզ բացարձակապես ոչինչ չի ասում:
2. Եկամուտներ. Ամենից հաճախ այն դառնում է արտադրանքի չափիչ, չնայած մենք կարող ենք հասնել եկամուտների աճի` առանց ապրանքն ընդհանրապես փոխելու, օրինակ՝ կանոնավորելով գնային քաղաքականությունը, իրականացնելով գովազդային արշավներ և այլն։
3. Ներբեռնումների քանակը. Իհարկե, ներբեռնումները որոշակի ազդեցություն ունեն բջջային հավելվածների խանութներում մեր դիրքի վրա: Բայց օգտատերերի վարքագիծը վերլուծելու տեսանկյունից ավելի լավ է փորձել դիտարկել փոխակերպումները, որոնք ցույց կտան ձեր արտադրանքում հավելվածը ներբեռնած օգտատերերի ներգրավվածությունը:
4. Նիստի ժամանակը. Շատ դժվար է որակապես գնահատել այս արժեքը՝ առանց հանդիսատեսի գործողությունները վերլուծելու։ Օրինակ, մեզ կարող է թվալ, որ եթե նիստի ժամանակը 1 րոպեից դարձել է 5, ապա դա լավ է: Բայց ի՞նչ, եթե պարզվի, որ այս 5 րոպեից 4-ը օգտատերը հետադարձ կապի ձևում աջակցության հարցում է գրում:
5. Հավանել/Կիսվել և այլ սոցիալական գործողություններ: Քանի դեռ չեք հասկանում, թե որքան եք ծախսում յուրաքանչյուր Like/Share-ի վրա և որքան եք վաստակում յուրաքանչյուր Like/Share-ի վրա, այս արժեքները ձեզ բացարձակապես ոչինչ չեն ասի:

Կա՞ որևէ միջոց պարզելու, թե որ չափիչները օգտակար կլինեն:

Հիմնական բանը հիշելն այն է, որ լավ չափանիշը միշտ հարաբերական է, ոչ թե բացարձակ արժեք: Հարաբերական արժեքները, առաջին հերթին, հնարավորություն են տալիս հասկանալ, թե ինչպես կարող եք ազդել ցուցանիշի արժեքի փոփոխության վրա: Երկրորդ, դրանք իրենց բնույթով համեմատելի են, և դուք միշտ կարող եք գնահատել ցուցիչի արժեքը նախորդ ժամանակահատվածների կամ ձեր մրցակիցների հետ նմանատիպերի հետ: Այս առումով, վաճառքի ձագարի յուրաքանչյուր քայլի փոխարկումները կարող են նման հարաբերական արժեքների լավ օրինակ լինել:

Մի մոռացեք, որ լսարանը պետք է բաժանվի և տեսնի, թե ինչպես է փոխվում նրա վարքագիծը ժամանակի ընթացքում: Հազարավոր և երբեմն միլիոնանոց լսարան ունեցող բազմաթիվ խոշոր նախագծեր, իմ կարծիքով, սխալվում են՝ չօգտագործելով սեգմենտավորման և կոհորտային վերլուծության գործիքները: Օրինակ, եթե նայեք միևնույն շեղմանը (օգտատերերի մասնաբաժինը, ովքեր դադարել են օգտագործել արտադրանքը) ըստ խմբերի՝ տարբեր հատվածների համատեքստում, կարող եք գտնել հսկայական թվով պատկերացումներ: Դուք պետք է շատ հստակ լինեք, թե ում համար եք պատրաստում ձեր արտադրանքը և ինչպես է այն ընկալվում ձեր օգտատերերի կողմից: Իմանալով նրանց կարիքները, ակնկալիքները և ձեր արտադրանքի ընկալումը, շատ ավելի հեշտ է դարձնում հաջորդ քայլերի ընտրությունը:

Ավելի խորը ուսումնասիրեք չափանիշները և կենտրոնացեք դրանց վրա, որոնք իսկապես օգնում են ձեր արտադրանքի աճին:

Դուք կարող եք օգնել և որոշակի միջոցներ փոխանցել կայքի զարգացման համար

Ներդրողին կարող եք հետաքրքրել միայն թվերով։ Ի՞նչ ցուցանիշներ կհանգեցնեն ձեր ընկերությունում միլիարդավոր դոլարների ներդրումների: Andreessen Horowitz վենչուրային հիմնադրամը, որի պորտֆելը ներառում է BuzzFeed-ը, Facebook-ը, Foursquare-ը, Skype-ը և այլն, նկարագրել է, թե ինչ չափանիշների վրա են ուշադրություն դարձնում իր գործընկերները, և The Secret-ն ընտրել է դրանցից ամենակարևորը: Մենք չենք ներառել ամենատարածված ցուցանիշները, ինչպիսիք են ակտիվ և գրանցված օգտատերերի թիվը, համախառն շահույթը, տրաֆիկի աղբյուրները, հաճախորդների ձեռքբերման արժեքը կամ միջին ստուգումը, բայց կենտրոնացել ենք այն չափումների վրա, որոնք դուք դժվար թե օգտագործեք:

Inventory Turns / Inventory Turnover

Բոլորը գիտեն, թե ինչպես հաշվարկել փոխակերպումը. որոշակի ժամանակահատվածում վաճառված ապրանքների քանակը պետք է բաժանվի ժամանակաշրջանի սկզբում գտնվող ապրանքների քանակի վրա: Որքան բարձր է այս ցուցանիշը, այնքան ավելի մեծ պահանջարկ ունեն ընկերության արտադրանքը և այնքան գրավիչ է ընկերությունը ներդրողների համար: Շուկայական բիզնեսների համար բարձր փոխակերպումը նշանակում է, որ մատակարարները կշարունակեն աշխատել դրա հետ: Ներդրողները նույնպես կհետաքրքրվեն փոխակերպումների աճով. դա հատկապես կարևոր է վաղ փուլերում և ցույց է տալիս բիզնեսի զարգացումը:

Մանրածախ վաճառողների և արտադրողների համար փոխարկման բարձր տոկոսադրույքները ցույց են տալիս, որ նրանք ի վիճակի են ճիշտ կանխատեսել պահանջարկը և բավարարել հաճախորդների կարիքները: Բայց բիզնեսի այս կատեգորիաների համար երբեմն ավելի կարևոր է մեկ այլ ցուցանիշ՝ գույքագրման շրջանառությունը։ Հաշվարկի ալգորիթմը հետևյալն է.

1) Մենք պետք է պարզենք գույքագրման միջին արժեքը: Օրինակ՝ տարեսկզբին ունեիք 100 000 ռուբլի արժողությամբ ապրանք, իսկ վերջում՝ 120 000 ռուբլի։ Երկու թվերն էլ ավելացվում և բաժանվում են երկուսի. գույքագրման միջին արժեքը 110,000 ռուբլի է:

2) Այժմ մենք հաշվարկում ենք գույքագրման շրջանառությունը: Տարվա համար վաճառված ապրանքների արժեքը բաժանվում է գույքագրման միջին արժեքի վրա: Օրինակ, եթե դուք վաճառել եք 1,5 միլիոն ռուբլի արժողությամբ ապրանքներ, ապա շրջանառության հարաբերակցությունը 13 է: Որքան մեծ է այդ թիվը, այնքան ավելի արդյունավետ է ընկերությունը:

Եթե ​​շրջանառությունը ժամանակի ընթացքում նվազում է, սա վատ ազդանշան է ներդրողների համար՝ կա՛մ պահանջարկն է նվազում, կա՛մ ընկերությունը չի զարգանում: Այս հարաբերակցությունը մեծացնելու և ընկերությունը ներդրողների համար ավելի գրավիչ դարձնելու երկու եղանակ կա՝ ավելի ինտենսիվ վաճառեք նույն քանակությամբ պաշարներով, կամ վաճառեք նույնը, բայց կրճատեք գործարքներն ավարտելու համար անհրաժեշտ պաշարների քանակը:

Ցանցային էֆեկտներ / Ցանցային էֆեկտներ

Ցանցային էֆեկտն առաջանում է, երբ ապրանքի արժեքը մեծանում է, քանի որ այն օգտագործում են ավելի շատ մարդիկ: Անհնար է այն հաշվարկել մեկ բանաձևով. յուրաքանչյուր բիզնեսի համար կարևոր է որոշել իր սեփական չափումները, որոնք ցույց կտան ազդեցությունը: Սա անհրաժեշտ է ոչ միայն ներդրողին ասելու համար, որ դուք ստեղծել եք հաճախորդների համայնք, այլ նաև դա հաստատելու փաստերով։

Անդրեսեն Հորովիցը բերում է OpenTable-ի օրինակը՝ ռեստորաններում սեղանների առցանց ամրագրման ծառայություն: Նրանց ցանցի ազդեցությունն այն է, որ ռեստորանների ավելի մեծ ընտրությունը գրավում է ավելի շատ հաճախորդներ, և, իր հերթին, ավելի շատ հաճախորդներ նշանակում են ավելի շատ նոր ռեստորանային գործընկերներ: Ահա այն չափումները, որոնք օգնեցին հաստատել այս ազդեցությունը ներդրողների համար:

1) OpenTable-ի վաճառողների արտադրողականությունը մեծանում է մասամբ՝ կապված ռեստորաններից հարցումների քանակի ավելացման հետ: Սա ավելի կարևոր է, քան ռեստորանային բազայի աճը, քանի որ այն աճում է առանց ցանցային էֆեկտների:

2) OpenTable-ի միջոցով ռեստորաններ այցելող հաճախորդների թիվը աճում է: Սա կրկին ավելի կարևոր է, քան գրանցված օգտատերերի թիվը։

3) Հաճախորդների թիվը, ովքեր գալիս են OpenTable՝ ամրագրում անելու համար, աճում է՝ համեմատած ռեստորանի կայքի միջոցով այն կատարողների թվի հետ:

4) Վերջապես, գործընկեր ռեստորանների անկման տոկոսադրույքը նվազում է:

Յուրաքանչյուր բիզնես կունենա իր չափորոշիչները, բայց ներդրողի համար կարևոր է տեսնել, որ դուք ոչ միայն հետևում եք ցանցի այս էֆեկտին, այլև կարող եք կառավարել այն:

Վիրուսականություն

Եթե ​​ցանցի էֆեկտը հաճախորդների համայնքի արժեքի չափումն է, ապա վիրուսայինությունը չափում է այն արագությունը, որով ապրանքը տարածվում է մի օգտագործողից մյուսը: Վիրուսականության մակարդակը ցույց է տալիս, թե քանի օգտատեր է գրավել այլ մարդկանց՝ օգտագործելու ապրանքը: Ահա այս հարաբերակցությունը հաշվարկելու հիմնական եղանակը:

1) Հաշվեք ձեր ընթացիկ օգտվողներին: Ասենք՝ դրանք 1000-ն են։

2) Բազմապատկեք այս թիվը հրավերների միջին քանակով, որը մեկ օգտատերն ուղարկում է իր ընկերներին որոշակի ժամանակահատվածում: Այսինքն, եթե օգտատերը ամսական մոտ հինգ հրավեր է ուղարկում ընկերներին, ապա հրավիրված օգտատերերի ընդհանուր թիվը 5000 է։

3) Որոշեք, թե քանի հրավիրված օգտատեր է կատարել ցանկալի գործողությունը: Զգույշ եղեք այս կետի հետ. օրինակ, հավելվածի ներբեռնումների քանակը չի նշանակում, որ նոր օգտվողները գործարկել են այն: Ավելի լավ է ընտրել նրանց, ովքեր ավարտել են, օրինակ, ձեր խաղի առաջին մակարդակը։ Ասենք ստացվի 15%, կամ 750 հոգի։

4) Վիրուսային գործակիցը կարելի է հաշվարկել՝ բաժանելով նոր օգտատերերի թիվը հին օգտատերերի թվի վրա: Այս դեպքում այն ​​հավասար է 0,75-ի։ Մեկից պակաս արդյունքը վիրուսային չի համարվում: Եթե ​​դուք ավելի բարձր միավորներ վաստակեք, ապա ձեզ հաջողվեց գրավել օգտվողներին, և նոր հաճախորդ ներգրավելու ձեր ծախսերը ավելի ցածր կլինեն, քան ձեր մրցակիցներինը:

Կարևոր է հիշել, որ վիրուսայինությունը չի ցույց տալիս ցանցային էֆեկտի առկայությունը. քանակությունը միշտ չէ, որ վերածվում է որակի:

Զուտ խթանողի միավորը (NPS) / Հավատարմության ինդեքս

Այս ցուցանիշը թույլ կտա ձեզ պարզել, թե որքանով է սպառողը գոհ ձեր ծառայություններից: Այն հիմնված է հիմնական հարցի վրա. «Ո՞րն է հավանականությունը, որ մեր ընկերությունը/ապրանքը/ծառայությունը խորհուրդ կտաք ընկերոջը կամ գործընկերոջը»: Տվեք հաճախորդներին այս հարցը և թույլ տվեք նրանց պատասխանել 1-ից 10 սանդղակով (ամենայն հավանականությամբ 10-ը): Այնուհետև պարզեք «խթանողների» (նրանք, ովքեր տվել են 9-ը 10-ին) և «դատարկողների» (նրանք, ովքեր տվել են ≤ 6) տոկոսը: Սպառողների հավատարմության ինդեքսը հավասար է «խթանողների» և «դատարկողների» տոկոսների տարբերությանը:

Ներդրողի համար սպառողների հավատարմության բարձր ինդեքսը այն ցուցանիշն է, որ ընկերությունը մտածում է ոչ միայն օգտատերերի թվի մասին, ովքեր ամսական մի քանի անգամ կատարել են որոշակի գործողություն, այլև զարգացման լավ հեռանկարներ ունի: Ներդրողները կարող են նաև համեմատել ձեր հավատարմության ինդեքսը ձեր մրցակիցների հետ:

Cohort Analysis / Կոհորտային վերլուծություն

Կոհորտային վերլուծությունը թույլ է տալիս պարզել, թե ինչպես են օգտվողները փոխազդում ապրանքի հետ որոշակի ժամանակահատվածներում: Օրինակ, դուք կարող եք հետազոտության համար վերցնել մի խումբ, որը գրանցվել է ձեր ծառայության մեջ հունվարի առաջին շաբաթվա ընթացքում, և հետևել, թե նրանցից որն է օգտագործում ծառայությունը մեկ ամիս, երեք ամիս, վեց ամիս և դրանից հետո: Ներդրողները հատկապես արժեւորում են սա, քանի որ ստարտափների մեծ մասը շահույթ չի ունենում, և միայն օգտատերերի վարքագիծը կարող է օգնել գնահատել ընկերության հեռանկարները:

Ահա ճիշտ կոհորտային վերլուծության ամենակարևոր քայլերը:

1) Ընտրեք չափումների ճիշտ հավաքածու, այլ ոչ թե ցույց տվող չափումներ (օրինակ՝ ներբեռնումների քանակը):

2) Ընտրեք ճիշտ ժամանակահատվածը վերլուծության համար՝ սովորաբար մեկ օր, մեկ շաբաթ կամ մեկ ամիս, քանի որ ավելի կարճ ժամանակահատվածներն ավելի լավ են երիտասարդ բիզնեսի համար:

3) Միավորել ժամանակաշրջանը և չափումները. այս պահին ձեր օգտատերերի 100%-ը կատարում է որոշակի հիմնական գործողություն (գնել ապրանք, տեղադրել լուսանկար և այլն):

4) Ընտրեք երկրորդ շրջանը՝ մեկ շաբաթ կամ մեկ ամիս հետո, և ստուգեք, թե քանի օգտատեր դեռ կատարում է այս գործողությունը:

5) Կրկնել վերլուծությունը այլ ժամանակ՝ հասկանալու համար, թե ինչն է ազդում օգտագործողի վարքագծի վրա:

Ներդրողները պետք է տեսնեն, որ պահպանված հաճախորդների տոկոսը (կամ որոշակի գործողություն կատարող հաճախորդները) կայուն է կամ աճում է տարբեր ժամանակահատվածներում: Սա նշանակում է, որ բիզնեսը գնում է մեծ, կայուն հաճախորդների բազա ստեղծելու ճանապարհին: Ներդրողներին նույնպես դուր կգա, եթե նոր կոհորտային վերլուծությունները (օրինակ՝ նոր գործառույթի ներդրումից հետո) ցույց տան ավելի լավ արդյունքներ, քան նախորդները։ Սա խոսում է այն մասին, որ ժամանակի ընթացքում ընկերությունը արժեք է ավելացնում ապրանքին և սովորում է ավելի լավ հասկանալ իր օգտատերերին:

Հաճախորդների համակենտրոնացման ռիսկ

Հաճախորդների կենտրոնացումը որոշվում է ամենամեծ հաճախորդից ստացված հասույթի հարաբերակցությամբ ընդհանուր եկամուտների նկատմամբ: Այսինքն, եթե ձեր ամենամեծ հաճախորդը ձեզ տարեկան վճարում է 2 միլիոն դոլար, իսկ ընդհանուր եկամուտը կազմում է տարեկան 20 միլիոն դոլար, ապա կենտրոնացումը կազմում է 10%: Ներդրողները նախընտրում են ցածր համակենտրոնացման գործակից ունեցող ընկերությունները, քանի որ այն բիզնեսը, որն իր բոլոր միջոցները ստանում է միայն մի քանի հաճախորդներից, ավելի շատ ռիսկի է ենթարկվում: Օրինակ՝ նման հաճախորդները կարող են վատ ազդեցություն ունենալ ապրանքի վրա՝ պահանջելով միայն իրենց համար հարմար հատկություններ, կամ ստիպել ընկերությանը վաճառել իրենց ապրանքներն ու ծառայությունները ցածր գներով:

LTV (Life Time Value) / Հաճախորդի արժեքը ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում

Այս չափանիշը թույլ է տալիս պարզել հաճախորդի երկարաժամկետ արժեքը՝ որքան զուտ շահույթ կստանաք նրանից (առանց ձեռքբերման ծախսերի) ձեր հարաբերությունների ողջ ընթացքում: Այս արժեքը հաշվարկելու համար անհրաժեշտ է իմանալ հետևյալ ցուցանիշները.

1) Մեկ հաճախորդի համար եկամուտ (ամսական) = պատվերների միջին արժեքը բազմապատկված պատվերների քանակով:

2) Հաճախորդի ներդրում = հաճախորդի եկամուտ՝ հանած հաճախորդի տարբեր ծախսերը (օրինակ՝ վաճառքի, վարչական և ծառայության հետ կապված այլ գործառնական ծախսեր):

3) Հաճախորդի միջին ժամկետը (ամիսներով) = 1 բաժանված ամսական անկման արագության վրա:

Կյանքի արժեքի ցուցիչը ստանալու համար ծածկույթի ներդրումը պետք է բազմապատկվի հաճախորդի կյանքի միջին տեւողության վրա: Որքան բարձր է ցուցանիշը, այնքան ընկերությունը խոստումնալից է ներդրողի համար։

Այրման արագություն / միջոցների ծախսման արագություն

Ձեր այրման արագության իմացությունը հատկապես կարևոր է վաղ փուլի ստարտափների համար: Երբ փողը վերջանում է, երիտասարդ ընկերությունները ծախսերը կրճատելու տեղ չունեն և ներդրումներն ավելացնելու ժամանակ չունեն: Վտանգավոր տոկոսադրույքը հաշվարկելու բանաձևը պարզ է. տարեսկզբի մնացորդից պետք է հանել տարվա վերջի մնացորդը և արդյունքը բաժանել 12-ի վերցրեք ցանկացած թվով ամիս և, համապատասխանաբար, այն փոխարինեք բաժանարարով:

CMGR (համակցված ամսական աճի տեմպ)

Ամսական աճը շատ հեշտ է չափել. այն սովորաբար հաշվարկվում է որպես տարվա բոլոր ամսական ցուցանիշների միջին: Այնուամենայնիվ, Անդրեսեն Հորովիցը վստահեցնում է, որ ներդրողներին հետաքրքրում է համախառն ցուցանիշը, որը հաշվարկվում է ավելի բարդ բանաձևով։ Այն հետևյալն է. (տարվա վերջին ամիս / տարվա առաջին ամիս) * (1 / ամիսների քանակը) – 1. Փոքր ընկերությունների համար այս ցուցանիշը կարող է ցածր լինել միայն միջին աճի տեմպերից:

Churn / Հաճախորդների Churn

Կարևոր է հասկանալ ոչ միայն, թե քանի հաճախորդ է մնում ձեզ մոտ, այլև քանիսն են հեռանում: Արտահոսքի հաշվարկման բանաձևը կօգնի դրան. կան մի քանի տարբերակներ: Andreessen Horowitz-ն առաջարկում է ամենապարզը. կորցրած հաճախորդների թիվը պետք է բաժանվի ժամանակաշրջանի սկզբում հաճախորդների թվի վրա: Այս ամսվա ընթացքում կատարված նոր գործարքները հաշվի առնելու կարիք չկա։

Ամենախիստ պահանջները կիրառվում են բաժանորդագրության վրա հիմնված ամպային ծառայությունների նկատմամբ. ամսական կտրվածքը չպետք է գերազանցի 5–7%–ը։ Այլ ոլորտներում այս ցուցանիշը կարող է բարձրանալ 20%-ից, բայց, իհարկե, որքան ցածր, այնքան լավ ներդրողի համար:

«Secret»-ը շնորհակալություն է հայտնում Blackmoon Financial Group-ի գործադիր տնօրեն Օլեգ Սեիդակին՝ նյութը պատրաստելու հարցում օգնելու համար։

Կոհորտային վերլուծությունը արդյունավետ գործիք է արտադրանքի և շուկայավարման վերլուծության համար: Նույնիսկ նրանք, ովքեր գիտեն դրա գոյության մասին, այն չափազանց հազվադեպ են օգտագործում։ «Analytics Course» հոդվածաշարի շրջանակներում ZeptoLab-ի վերլուծաբանը կխոսի կոհորտային վերլուծության արդյունավետության մասին։ Օլեգ Յակուբենկով.

Փորձենք համեմատել երկու մեքենա և պարզել, թե որն է ավելի լավը.

• առաջինը վարել է 2000 կմ, երկրորդը՝ 12000 կմ;
• առաջին մեքենան օգտագործվում է շաբաթական 5 անգամ, երկրորդը՝ 4 անգամ;
• Առաջին մեքենան վերջին ամսում անցել է միջինը 10 կմ, երկրորդը՝ 20;
• կոնկրետ այս պահին առաջին մեքենան շարժվում է 100 կմ/ժ արագությամբ, իսկ երկրորդը՝ 70 կմ/ժ արագությամբ։

Ցավոք, առկա տեղեկատվության հիման վրա հնարավոր չէ պատասխանել առաջադրված հարցին։ Ինչ-ինչ պատճառներով, հենց որ խոսքը գնում է ինտերնետային նախագծերի կամ բջջային հավելվածների մասին, բոլորը սկսում են վերահսկել այնպիսի չափումներ, ինչպիսիք են DAU, MAU, եկամուտը, գրանցումների ընդհանուր թիվը և փորձում են դրանց հիման վրա եզրակացություններ անել արտադրանքի, փոփոխությունների ազդեցության և շուկայավարման գործունեության արդյունավետությունը.

Վերը թվարկված չափանիշներն են աճի չափումներ. Օգտակար է հետևել դրանց՝ իրավիճակի ընդհանուր ըմբռնման համար, բայց արտադրանքի վրա աշխատելու հետ կապված դրանք անօգուտ են, քանի որ դրանց հիման վրա անհնար է արտադրանքի վերաբերյալ որոշումներ կայացնել, ինչպես որ անհնար է գնահատել արտադրանքի փոփոխությունների ազդեցությունը։ .

Ապրանքի մենեջերին առաջին հերթին պետք է հետաքրքրի դրա «ծավալը» և «խտությունը», այլ ոչ թե «զանգվածը»: «Զանգվածը» պարզապես նշում է մի փաստ՝ չբացատրելով, թե որտեղից է այն եկել կամ ինչպես ազդել դրա վրա։ Մենք պետք է ձգտենք հիմնական չափորոշիչները տարրալուծել դրանց բաղադրիչների, քայքայել դրանք՝ բացահայտելով դրանց վրա ազդեցության լծակները՝ արտադրանքի վրա աշխատելիս հիմնական խնդիրը:

Այս գործունեությունը չի կարող կատարվել առանց վերլուծության: Վերլուծությունը հետադարձ կապ է արտադրանքի աշխարհում գործողությունների, աչքերի վերաբերյալ: Նախ, վերլուծությունը թույլ է տալիս մեզ հասկանալ, թե որտեղ ենք մենք, ինչպիսի ապրանք ենք պատրաստել, ինչպես է այն օգտագործվում իրական աշխարհում, այնուհետև այն թույլ է տալիս մեզ տեսնել, թե ինչպես են կատարված գործողություններն ու փոփոխությունները ազդում արտադրանքի վրա: Ստորև նկարում ես վերլուծություն եմ անվանում փուլերը՝ չափել, տվյալներ, սովորել:

Ապրանքի վերլուծության ամենաարդյունավետ գործիքներից մեկն է կոհորտային վերլուծություն. Սա հենց այն է, ինչի մասին մենք այսօր կխոսենք:

Ինչու են աճի չափիչները անիմաստ արտադրանքի վերլուծության համար

Դիտարկենք հետևյալ մոդելային իրավիճակը. Կա ապրանք, որն ունի հետևյալ բնութագրերը.

• օգտատեր ներգրավելու արժեքը $1 է;
• Մեկ օգտատիրոջ միջին եկամուտը կազմում է $2 հաջորդ 4 ամսվա ընթացքում;
• Նոր օգտվողների 30%-ը շարունակում է օգտագործել ապրանքը մեկ ամիս անց (այնուհետև մասնաբաժինը աստիճանաբար նվազում է մինչև 15%);
• խթանման թիմը գործարկումից հետո առաջին ամսում կներգրավի 10 հազար նոր օգտվող, երկրորդում՝ 15 հազար, երրորդում՝ 20 հազար և այլն;
• ապրանքի մենեջերը, որը պատասխանատու է արտադրանքի զարգացման համար, ամեն ամիս փոփոխություններ է կատարում դրանում: Փոփոխություններն անհաջող են, ուստի յուրաքանչյուր փոփոխությունից հետո մեկ օգտատիրոջ եկամուտը նվազում է 0,1 դոլարով, իսկ օգտատերերի մասնաբաժինը, ովքեր շարունակում են օգտագործել ապրանքը, նվազում է 2%-ով։

Այն ընկերությունում, որտեղ մշակվում է այս արտադրանքը, ընդունված է վերահսկել ամսական լսարանը (ՄԱՈՒ կամ ամսական ակտիվ օգտվողներ) և յուրաքանչյուր նախագծի շահույթը: Այս ցուցանիշների հիման վրա սահմանվում են KPI-ներ և գնահատվում է արտադրանքի վրա աշխատող թիմի հաջողությունը:

Հետևելով ընտրված ցուցանիշներին՝ առաջին 9 ամիսներից հետո ղեկավարությունը շատ գոհ էր նոր արտադրանքի արդյունքներից, ներառյալ արտադրանքի մենեջերի հաջողությունը: Բայց հիշեք, որ մեր արտադրանքի մենեջերը ամեն ամիս փչացնում է ապրանքը: Միևնույն ժամանակ, աճի ցուցանիշները անշեղորեն աճում են:

Ստորև ներկայացված են նույն գրաֆիկները, բայց 16 ամսվա համար: Այս գրաֆիկներում մենք վերջապես տեսնում ենք արտադրանքի անհաջող փոփոխությունների առաջին նշանները: Բայց միայն 12 ամսից հետո։

Փաստն այն է, որ աճի ցուցանիշների վրա ազդում են երկու բաղադրիչ՝ արտադրանք և առաջխաղացում: Աճի ցուցանիշները դիտարկելիս դուք չեք կարող պարզապես առանձնացնել այդ երկուսը: Հենց այս պատճառով է, որ աճի ցուցանիշները լիովին անհամապատասխան են արտադրանքի վերլուծության համար:

Պատշաճ կառուցված վերլուծության դեպքում մենք կտեսնեինք արտադրանքի թարմացումների դժբախտ ազդեցությունը առաջին շաբաթների/ամիսների ընթացքում:

Կոհորտային վերլուծության էությունը

Ցանկացած օրվա ընթացքում ձեր արտադրանքի լսարանը մի խառնուրդ է նրանցից, ովքեր սկսել են օգտվել ձեր ծառայությունից այսօր, երեկ, մեկ ամիս առաջ և այլն: Այս տարասեռ զանգվածին մշտադիտարկելն ու եզրակացություններ անելը չափազանց անշնորհակալ գործ է։

Կոհորտային վերլուծության գաղափարն է օգտատերերին բաժանել խմբերի` հիմնվելով որոշակի բնութագրերի վրա և հետևել այդ խմբերի վարքագծին ժամանակի ընթացքում:

Որպես կանոն, օգտատերերի խմբերը (խմբերը) բացահայտվում են՝ ելնելով այն շաբաթվա (ամիսից), երբ օգտատերերը եկել են հավելված: Երբ մենք հայտնաբերում ենք օգտատերերի այս խմբերը, մենք ժամանակի ընթացքում հետևում ենք դրանց և չափում հիմնական չափումները յուրաքանչյուր առանձին խմբի համար: Համեմատելով մարտ և մայիս օգտատերերի խմբերի կատարողականը, դուք կարող եք օբյեկտիվորեն համեմատել այս ժամանակահատվածներին համապատասխանող արտադրանքի տարբերակները:

Ավելի խորը վերլուծության համար հայտնաբերված խմբերը պետք է հետագայում բաժանվեն՝ ելնելով երթևեկության աղբյուրից, հարթակից, երկրից և ձեր կոնկրետ արտադրանքի համար իմաստալից այլ գործոններից:

Ամենայն հավանականությամբ, հիմնական ցուցանիշների արժեքները տարբեր հատվածների համար տարբեր կլինեն, ճիշտ այնպես, ինչպես արտադրանքի տարբեր փոփոխությունները տարբեր ազդեցություն կունենան օգտագործողների տարբեր հատվածների վրա:

Հիմնական արտադրանքի չափումներ - LTV և CAC

Երկու հիմնական չափորոշիչները, որոնք ի վերջո որոշում են ձեր արտադրանքի ֆինանսական հաջողությունը, դրանք են՝ LTV (Life Time Value) և CAC (Customer Acquisition Cost):

LTV-ն այն գումարն է, որը միջին օգտագործողը ծախսում է ձեր բջջային հավելվածի վրա այն օգտագործելու ողջ ընթացքում: CAC-ը միջին օգտագործողին ներգրավելու ձեր արժեքն է:

Ինչու են այս երկու չափանիշներն այդքան կարևոր ձեր արտադրանքի համար և ինչպես են դրանք ազդում ձեր բիզնեսի վրա, կարող եք կարդալ «SaaS Analytics. Կենսունակության չափանիշները» և «Startup Killer. Cost of Customer Acquisition» նյութում կամ նայեք Vimeo-ին։ Այս հոդվածի նպատակների համար այս չափումների կարևորությունը կընդունվի լռելյայնորեն, և այդ չափումների հետ աշխատելու եղանակները կքննարկվեն ավելի մանրամասն:

LTV-ն առանցքային չափիչ է, որն արտացոլում է ձեր արտադրանքի արժեքը (օգուտը) ձեր օգտագործողների և հաճախորդների համար. Հենց այս չափանիշն է, որ պետք է լինի առաջնագծում ապրանքի վրա աշխատելիս:

LTV-ն հիանալի չափիչ է, բայց ունի մեկ թերություն՝ այն բարձր մակարդակի է: Հասկանալու համար, թե ինչպես կարելի է ազդել դրա վրա, անհրաժեշտ է այն տարրալուծել ավելի պարզ և արտադրանքին հատուկ չափումների:

LTV-ի տարրալուծումը արտադրանքի չափումների

Սովորաբար չափումները կապված են հավելվածի օգտատիրոջ կյանքի ցիկլի առանցքային կետերի հետ: Այսպիսով, մենք հնարավորություն ենք ստեղծում հետևելու օգտատերերի առաջխաղացման հաջողությանը հավելվածում և գտնել մեր ուշադրությունը պահանջող խցանումները:

Ես սովորաբար հետևում եմ օգտատերերի ճանապարհորդությանը ապրանքի միջոցով ներգրավվածության և դրամայնացման առումով:

Ներգրավումը նկարագրվում է օգտագործողի կյանքի ցիկլի հետևյալ փուլերով.

1. ակտիվացում հավելվածում
2. խրված է հավելվածում (կամ օգտագործման գործունեության մեջ)
3. երկարաժամկետ պահպանում (քանի օգտվող է շարունակում օգտագործել ապրանքը մեկ ամիս, երկու ամիս և այլն գրանցումից հետո)

Դրամայնացումը նկարագրվում է օգտագործողի կյանքի ցիկլի հետևյալ փուլերի հաջորդականությամբ.

1. ակտիվացում հավելվածում
2. Ես տեսա վաճառքի էկրան
3. կատարել է 1 գնում
4. կատարել է 2 գնում

Ստորև ես տրամադրել եմ արտադրանքի օգտագործողի կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլին համապատասխան չափումներ (չափանիշները կարող են տարբերվել տարբեր ապրանքների համար).

Ակտիվացում հավելվածում (նրանց տոկոսը, ովքեր ավարտել են ձեռնարկը կամ կատարել են հիմնական թիրախային գործողություն հավելվածում, օրինակ՝ գրանցվել և ավելացրել են իրենց առաջին ընկերներին);

• հավելվածը խրված է(Օգտատերերի տոկոսը, ովքեր հասել են N մակարդակին կամ, օրինակ, ավելացրել են N ընկեր. N թիվը որոշվում է փորձարարական եղանակով);
• օգտատերը տեսել է գնման առաջարկ(օգտատերերի տոկոսը, ովքեր տեսել են գնման առաջարկը);
• օգտագործողը կատարել է առաջին գնումը(հավելվածում ինչ-որ բան գնողների տոկոսը, առաջին գնման միջին գումարը);
• օգտատերը կրկնակի գնում է կատարել(Կրկնվող գնումներ կատարածների տոկոսը, կրկնվող գնումների միջին քանակը, կրկնվող գնումների միջին թիվը);
• պահպանում(օգտատերերի տոկոսը, ովքեր օգտագործում են հավելվածը գրանցումից հետո մեկ ամիս/երկու/երեք/չորս):

Այս բոլոր ցուցանիշները, ի վերջո, ազդում են LTV-ի վրա: Յուրաքանչյուր ապրանք կարող է ունենալ իր առանձնահատկությունները, բայց մեծամասնության համար այս հիմնական քայլերը/չափիչները կաշխատեն:

Ապրանքի չափումներ և ինչպես են դրանք ազդում LTV-ի վրա

Եկեք նայենք վերը նկարագրված արտադրանքի չափանիշներին և ինչպես են դրանք ազդում LTV-ի վրա՝ օգտագործելով վերացական խաղը որպես օրինակ:

Ակտիվացում հավելվածում

Ցանկացած խաղում օգտատերը նախ մարզվում է՝ նրան ուղեցույցի միջոցով քայլելով: Նրանք, ովքեր չեն ավարտել ձեռնարկը, ամենայն հավանականությամբ, չեն շարունակի խաղալ, շատ ավելի քիչ կվճարեն: Ահա թե ինչու մեզ համար կարևոր է հետևել այս փուլը հաջողությամբ ավարտած օգտատերերի տոկոսին:

Օգտակար է նաև հետևել նրանց տոկոսին, ովքեր կարողացել են կատարել մի շարք նպատակային գործողություններ ձեռնարկն ավարտելուց հետո (այսինքն՝ նրանք սովորել են և այժմ կարող են ինքնուրույն խաղալ): Այս չափիչը կարտացոլի, թե որքան լավ է նախագծված ուսուցման գործընթացը:

Օգտագործողը խրված է հավելվածում

Օգտատերը, ամենայն հավանականությամբ, չի վճարի, եթե իրեն չի հետաքրքրում խաղը: Ահա թե ինչու մենք պետք է հետևենք նրանց մասնաբաժինը, ովքեր անընդհատ խաղում են հավելվածը: Այդ նպատակով մենք չափում ենք նրանց տոկոսը, ովքեր առաջադիմել են դեպի N մակարդակ կամ նրանց, ովքեր մուտք են գործել հավելված ավելի քան 5 անգամ՝ տեղադրումից հետո մեկ շաբաթվա ընթացքում:

Սովորաբար, կպչունության փաստի չափանիշը որոշվում է էմպիրիկ եղանակով (նման չափումների օրինակներ մի շարք հանրաճանաչ ծառայությունների համար):

Օգտագործողը տեսավ գնման առաջարկը և կատարեց առաջին գնումը

Մեր նպատակներից մեկը եկամուտ ստեղծելն է, ուստի մենք պետք է խրախուսենք առաջին ներծրագրային գնումը: Բայց գնումը կատարվում է մեր հավելվածի կոնկրետ էկրանից (օրինակ՝ խանութի էկրանից), ուստի պետք է հետևել այս էկրանը տեսած օգտատերերի տոկոսին։

Եթե ​​վաճառքի էկրանը տեսնում է մուտքային օգտատերերի 10%-ը, ապա դա ավտոմատ կերպով սահմանափակում է այն օգտատերերի մասնաբաժինը, ովքեր կարող են առաջին գնումը կատարել մեր խաղում:

Կրկնել գնումները

Առաջին գնումը լավ է, բայց ֆինանսապես հաջողակ ապրանքները հակված են կրկնվող գնումների բարձր ցուցանիշին: Հաճախ առաջին գնումը օգտվողի կողմից որոշակի վստահություն է դիմումի նկատմամբ. եթե նա գոհ է արդյունքից և ստացված օգուտներից, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա կկրկնի գնումը: Հետևաբար, մեկ այլ կարևոր չափանիշ է կրկնակի գնումներ կատարող օգտատերերի մասնաբաժինը, ինչպես նաև կրկնվող գնումների միջին թիվը։

Պահպանում

Որպեսզի օգտատերերը հնարավորություն ունենան մի քանի գնումներ կատարել, նրանք պետք է շարունակեն խաղալ մեր խաղը երկար ժամանակ, այլ ոչ թե թողնել մեկ օր հետո: Այս երևույթին հետևելու համար մենք կչափենք պահպանումը:

Արտադրանքի վերլուծության կառուցում և կոհորտային վերլուծության օգտագործման օրինակ

Արտադրանքի վերլուծության կառուցման համար կիրառելու ամենահեշտ տարբերակը կլինի ձագարներ ստեղծել վերը նկարագրված իրադարձություններից յուրաքանչյուրի համար: Շատ դեպքերում դուք կստանաք դրամայնացման ձագար և օգտատերերի ներգրավման ձագար:

Հաջորդը, դուք պետք է համեմատեք ձեր արտադրանքի արդյունավետությունը օգտատերերի խմբերի միջև՝ հիմնվելով այն շաբաթվա վրա, երբ նրանք եկել են հավելված: Mixpanel և Localytics գործիքներն իդեալական են նման վերլուծությունների համար:

Ավելի բարդ, բայց նաև ամենաարդյունավետ մոտեցումը արտադրանքի վերլուծության համար կոհորտային վերլուծության օգտագործումն է: Կոհորտային վերլուծության օգտագործումը կխորացնի ձեր պատկերացումները ապրանքի և այն մասին, թե ինչպես են ձեր օգտատերերը ժամանակի ընթացքում օգտագործում այն:

Մենք կկազմավորենք օգտատերերի խմբեր՝ ելնելով այն շաբաթից, երբ նրանք եկել են հավելված: Պարզության համար օրինակը հաշվի է առնում միայն հետևյալ չափումները՝ CAC, LTV, Ratention, % առաջին գնումը կատարողների %, կրկնվող գնում կատարողների %: Նաև պարզության համար խմբերը չեն բաժանվել որևէ լրացուցիչ բնութագրով:

Ստորև ներկայացված է տվյալ ապրանքի կոհորտային վերլուծության աղյուսակը (կարող եք այն պատկերացնել որպես խաղ կամ ճանապարհորդական հավելված):

Առաջին շաբաթվա ընթացքում 3000 օգտատեր է եկել մեր հավելվածի առաջին տարբերակին։ «0-րդ շաբաթվա» վերջում նրանցից 25%-ն ավարտեց ուսուցումը, բայց ոչ ոք դեռ չէր վճարել: Առաջին շաբաթվա վերջում ևս 5%-ն ավարտեց ձեռնարկը (այսինքն՝ ընդհանուր 30%), մինչդեռ 1.2%-ը կատարեց իր առաջին գնումը: Երկրորդ շաբաթվա վերջում նշված խմբի 34%-ն ավարտեց ձեռնարկը, իսկ 1,4%-ը կատարեց իր առաջին գնումը:

Մեկ շաբաթ անց մենք թողարկեցինք հավելվածի նոր տարբերակը, որտեղ փոխեցինք ձեռնարկը։ Ինչպես տեսնում ենք կոհորտային վերլուծության աղյուսակից, այն աշխատեց: Չորրորդ շաբաթվա վերջում 47%-ը ավարտել էր ձեռնարկը (նախկինում՝ ընդամենը 34%): Ձեռնարկի մակարդակով դրամայնացման ձագարի ընդլայնումը նաև մեծացրեց գնումներ կատարողների մասնաբաժինը: Ցավոք, մեր օգտատերերը կրկնակի գնումներ չեն կատարում, ինչը խանգարում է մեզ հասնել ապրանքի գործառնական շեմին, չնայած որ խթանման թիմը կարողացավ զգալիորեն նվազեցնել CAC-ը (թեև նվազեցնելով նոր օգտվողների հոսքը): Մենք ծախսում ենք $0,8 ձեռքբերման վրա, բայց միջին օգտագործողից վաստակում ենք ընդամենը $0,5 8 շաբաթ անց:

Հավելվածի երրորդ տարբերակում մենք կատարելագործեցինք ձեռնարկը և հավելվածում ավելացրինք նոր գնումներ՝ մեծացնելով տեսականին։ Սա մեզ թույլ տվեց մեծացնել կրկնվող գնումների տեսակարար կշիռը և հավասարեցնել LTV-ն CAC-ին:

Մոտավորապես սա է, թե ինչպես է կոհորտային վերլուծությունը մեզ թույլ տալիս հասկանալ մեր արտադրանքը և որ բարելավումները գործում են, իսկ որոնք՝ ոչ:

Եզրափակելով

Արտադրանքի վրա աշխատելու ամենադժվար փուլը տեղի է ունենում, երբ ստացվում են ձեր արտադրանքի առաջին չափման արժեքները և հարցեր են առաջանում.

• Ստացված մետրային արժեքները լավ են, թե վատ:
• Ո՞ր չափման վրա պետք է նախ աշխատեք ձեր հավելվածի հաջորդ տարբերակում:
• Ինչպե՞ս առաջնահերթություն տալ մետրային բարելավելու համար հորինված վարկածներին:

Այս մասին ավելի մանրամասն՝ հետևյալ նյութերում։

Ես Սերգեյն եմ, ես Wikr Group-ում արտադրանքի վերլուծաբան եմ: Մինչ այդ նա աշխատել է վերլուծական ոլորտում Philip Morris-ում և Genesis-ում, վերջինս բարձրացել է մինչև ապրանքի վերլուծաբանի կոչում։ Իմ պարտականությունները ներառում էին բոլոր ցուցանիշների վերլուծությունը և աճի վեկտորի որոշումը: Հետո մոտ վեց ամիս աշխատել է «Լյուքսոֆթ»-ում՝ որպես բիզնես վերլուծաբան՝ մշակելով ալգորիթմներ և միկրոսերվիսներ։ Բայց աութսորսինգն ինձ համար այնքան էլ հետաքրքիր չէր, որքան արտադրանքի մշակումը, և, հետևաբար, ես շուտով ընդունեցի Wikr Group-ի առաջարկը: Ներկայումս ես մշակում եմ բջջային հավելված, որը կլուծի մարդկանց առողջական խնդիրները։

Ելնելով իմ փորձից՝ ուզում եմ խոսել պրոդուկտի վերլուծաբանի պաշտոնի մասին՝ ով է նա, ինչ է անում նման մասնագետը և ինչպես զարգանալ այս ուղղությամբ։

Տվյալների հետ աշխատելը

Ապրանքի վերլուծաբանն առաջին հերթին վերլուծաբան է, ինչը նշանակում է, որ նա պետք է կարողանա աշխատել տվյալների հետ: Որքան շատ տվյալներ, այնքան մեծ է ճիշտ որոշում կայացնելու հավանականությունը: Դա անելու համար դուք պետք է ուսումնասիրեք չափումները, կառուցեք ձագարներ և վերահսկեք, թե ինչ արդյունքների են հանգեցնում ամենափոքր փոփոխությունները:

Այս մոտեցումը՝ որոշումներ կայացնելը՝ կախված ստացված տվյալներից, կոչվում է Տվյալների վրա հիմնված զարգացում: Օրինակ, հարց է առաջանում՝ ո՞ր կոճակի վրա ավելի շատ կցանկանան սեղմել օգտատերերը՝ կարմիր թե կանաչ։ DDD մոտեցման դեպքում պատասխանը գտնում են A/B թեստավորման միջոցով. նրանք սկսում են թեստ՝ հանդիսատեսին բաժանելով 50-ի 50-ի: Կեսին ցույց են տալիս կարմիր կոճակը, կեսին՝ կանաչին: Եթե ​​արդյունքում պարզվի, որ օգտատերերն ավելի հաճախ են սեղմում երկրորդի վրա, ապա մենք որոշում ենք հեռացնել կարմիրը և թողնել միայն կանաչը։ Այսպիսով, մենք կատարում ենք միայն արդարացված գործողություններ և անընդհատ բարելավում ենք արտադրանքը:

Արժե հաշվի առնել, որ այս փուլում դուք չեք կարող պարզապես վստահել ավելի մեծ արժեքին: Արտադրանքի վերլուծաբաններն օգտագործում են վիճակագրական նշանակության չափանիշ: Օրինակ, ո՞րն է ավելի լավը տրաֆիկի անհավասար բաշխման դեպքում՝ 10 օգտատերերի ընտրանքը, որոնցից 2-ը կատարեց թիրախային գործողությունը, թե՞ 100 օգտատերերի նմուշը, որոնցից 10-ը դարձան թիրախ: Եթե ​​հիմնվենք միայն հարաբերական ցուցանիշների վրա, ապա պարզ կլինի, որ 2/10-ի առաջին նմուշն ավելի լավն է։ Բայց փաստորեն, ներկա փուլում անհնար է եզրակացություններ անել, քանի որ 20%-ի թիրախային գործողության վերածումը կարող է պատահականություն լինել։

Մեծ նմուշներով մենք ստանում ենք վիճակագրական նշանակության բարձր մակարդակ ունեցող արդյունքներ։ Որոշումների ընդունման նորմը համարվում է այս ցուցանիշի մակարդակը > 95%

Արտադրանքի գծի ամենակարևոր ցուցանիշներից մեկը օգտագործողի վերադարձն է: Իհարկե, դուք կարող եք և պետք է մեծացնեք ձեր տրաֆիկը և ներգրավեք նոր հաճախորդներ: Սակայն առկա հաճախորդներին պահպանելու և նրանց խրախուսելու ջանքերը կրկին օգտագործել ձեր ծառայությունը, հաճախ բերում են ավելի մեծ ROI: Այստեղ է, որ օգնության է գալիս նաև մեծ տվյալների վերլուծությունը:

Մի անգամ, որպես օգտատերերի վերադարձի բաժնի ղեկավար, իմ առջեւ խնդիր դրվեց նվազեցնել փոստային ցուցակի սպամի տոկոսադրույքը: Մուտքի մոտ ես ունեի առաքման մակարդակը 80%, իսկ սպամի մակարդակը 12-15% էր: Այս սպամի տոկոսադրույքը համարվում է չափազանց բարձր: Աշխատանքի արդյունքում հնարավոր եղավ այն նվազեցնել մինչև 5%, ապա կայունացնել 7% մակարդակում՝ գրեթե 2 անգամ։ Նման ցուցանիշների հասնելու համար ես հասկացա յուրաքանչյուր չափանիշ, գործարկեցի և փորձարկեցի ձագարները և անջատեցի որոշ էլ.

Հետաքրքիր և աշխատանքային մոտեցում է օգտատերերին ապրանքների սեփական էկոհամակարգի մեջ տեղափոխելը: Այս դեպքում օգտատերը գայթակղվում է մի ընկերության արտադրանքից մյուսը, օրինակ՝ քաղաքական նորությունների մասին բովանդակային նախագծից մինչև ճանապարհորդության մասին հետաքրքիր փաստերին նվիրված ռեսուրս: Նման մանիպուլյացիաներն իրականացվում են այն պահին, երբ օգտատերը կորցնում է հետաքրքրությունը առաջին նախագծի նկատմամբ, և նրան ընթացիկ ռեսուրսին վերադարձնելու հավանականությունը մոտ է զրոյի։ Դա անելու համար նրանք օգտագործում են օգտատերերի վերադարձի RFM մոդելը. ելնելով վերադարձի և գումարի ծախսման տվյալներից, ինչպես նաև օգտատերերի ծախսերի հաճախականությունից, կիրառվում է փոխազդեցության այս կամ այն ​​տրամաբանությունը:

Եթե ​​օգտվողը երկար ժամանակ չի վերադարձել ապրանքին, որոշ ընկերություններ պատրաստ են «ներդնել» դրա մեջ. կորուստներ կրել հիմա՝ ապագայում հաճախորդների հավատարմությանը հասնելու համար՝ տեղափոխելով այն ավելի բարձր հատված: Որքան բարձր է հատվածը, այնքան մեծ է ներդրումը օգտատիրոջ մեջ իր վերադարձի համար՝ պարզ զեղչից մինչև նյութական նվեր:

Գործողությունների ռազմավարություն, որը հիմնված է RFM վերլուծության վրա (նշանակում է թարմություն, հաճախականություն, դրամական)

Հիմնական առաջադրանքներ

Ապրանքի վերլուծաբանի պարտականությունները կարող են տարբեր լինել՝ կախված նրանից, թե որ փուլում է գտնվում ապրանքը: Օրինակ, եթե դուք նոր եք եկել նախագծին, ապա առաջին խնդիրը կարող է լինել հաշվետվության ստեղծումը, առաջին հերթին ինքներդ ձեզ համար: Կարևոր է հասկանալ, թե որտեղից են գալիս տվյալները, ինչպես են դրանք շարժվում և ինչպես ընկալել այս կամ այն ​​չափանիշը: Այնուհետև կարող եք ստեղծել գործողությունների պլաններ և մտածել, թե ինչպես բարելավել կատարողականը:

Ուսումնասիրել.Իմ ներկայիս աշխատանքում ինձ վստահվել է զրոյից ապրանք ստեղծել: Իմ առաջին խնդիրն էր ուսումնասիրել շուկան, վերլուծել մրցակիցներին և որոշել, թե որ շուկա մտնել առաջինը: Օրինակ, ԱՄՆ-ում օգտագործողի արժեքը խելահեղ թանկ է, և, հետևաբար, արտադրանքի առաջին տարբերակը գործարկելու համար ավելի լավ է ուշադրություն դարձնել ԱՊՀ երկրներին, Լատինական Ամերիկային և Հնդկաստանին: Այս երկրներում երթևեկությունն ավելի էժան է, և դրանք ավելի հարմար են բետա տարբերակը փորձարկելու համար, տեսեք, թե ինչպես է այն ընթանում, որտեղ օգտվողները կսեղմեն: Առաջին տարբերակը հիմնված է մրցակիցների ենթադրությունների և վերլուծությունների վրա. Բայց թեստավորումից հետո կարող եք գուշակությունից անցնել կոնկրետ ցուցանիշների:

Ռազմավարություն.Շուկայական հետազոտությունից հետո ժամանակն է մշակել մեկուկես տարվա արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն, նկարագրել էկոհամակարգի ձևավորումը և գնահատել զարգացման յուրաքանչյուր փուլի ժամանակի ծախսերը: Այս փուլում շատ կարևոր է ճիշտ ձևավորել տվյալների ճարտարապետությունը: Ռազմավարության մշակման ընթացքում շատ կրկնություններ և շփումներ են լինում բոլորի հետ՝ մշակողների, դիզայներների, հավաքագրողների, շուկայավարների: Երբեմն մենք նաև հրավիրում ենք երրորդ կողմի խորհրդատուների՝ որոշելու, թե ինչ կարող է օգտագործվել և ինչը՝ ոչ՝ համաձայն գործընկերների քաղաքականության, որոնց միջոցով մենք գովազդելու ենք արտադրանքը:

Ինչու՞ է կարևոր ռազմավարություն կառուցել այդքան երկար ժամանակահատվածի համար, և ինչո՞ւ չես կարող հաղթահարել հաջորդ մի քանի ամիսները: Սա առաջին հերթին անհրաժեշտ է զարգացման տեխնոլոգիաների ընտրության համար։ Կախված ֆունկցիոնալությունից, որը ենթադրվում է, որ ինտեգրված կլինի ապագա փուլերում, ընտրվում են հարթակ և տեխնոլոգիաների կույտ: Օրինակ, հիմա ձեզ համար լավ տարբերակ է թվում React Native-ի օգտագործումը բջջային հավելված ստեղծելու համար, բայց եթե այս հավելվածը չափազանց շատ գրաֆիկական ռեսուրսներ է խլում, ապա մեկուկես տարի հետո դուք պարզապես կհարվածեք առաստաղին և կհայտնվեք պատանդ։ իրավիճակին։ Նույնը տվյալների բազաների դեպքում է: MySQL-ը բաց կոդով և հարմար լուծում է: Բայց եթե դուք նախատեսում եք տվյալներ պահել հարյուր հազարավոր օգտատերերի գործողությունների վերաբերյալ և կառուցել նեյրոնային ցանցեր, ապա 3-4 ամսից ստիպված կլինեք ամեն ինչ զրոյից վերափոխել: Հետևաբար, ավելի լավ է նախօրոք մտածել ամեն ինչի մասին և անմիջապես կանխատեսել, թե ինչ մասշտաբով կաճի ձեր լսարանը:

Հստակեցում և տվյալների սխեման:Արտադրանքի կյանքի ցիկլի սկզբնական փուլում արտադրանքի վերլուծաբանը մշակում է փաստաթուղթ, որը պարունակում է արտադրանքի էկոհամակարգի հիմնական նկարագրությունը. այն, ինչ հասանելի կլինի կայքում կամ բջջային հավելվածում:

Հստակեցումը ներառում է նաև տվյալների սխեմայի նկարագրությունը. արտադրանքի վերլուծաբանը դրա կառուցման նախաձեռնողն է: Նա կարող է ինքնուրույն ձևավորել տվյալների սխեման կամ հանդես գալ որպես հաճախորդ վերլուծական բաժնի համար: Պետք է մտածել, թե ինչ չափումներ կպահանջվեն արտադրանքը մշակելու համար, կոնկրետ ինչին պետք է հետևել, օգտագործողի ինչ գործողություններն ուսումնասիրել։ Օրինակ՝ կարող եք պլանավորել որոշակի էջ անցումների գրանցում, որպեսզի հասկանաք՝ արժե՞ հետագայում այն ​​թողնել, թե՞ ավելի լավ կլինի այն փոխարինել այլ բանով։ Այս դեպքում վերլուծաբանը ապրանքի աչքերն են։

Թիմի հետ աշխատելը.Հիմնական մասնագրերը գրելուց հետո արտադրանքի վերլուծաբանն այն փոխանցում է բիզնեսի/համակարգերի վերլուծաբանին, ով փաստաթուղթը փոխակերպում է մշակման համար ավելի կոնկրետ բնութագրերի: Ապրանքի ողջ կյանքի ցիկլը կապված է տարբեր ոլորտների մասնագետների համագործակցության հետ: Ապրանքի ռազմավարության և ճշգրտման ընդունումից հետո դիզայներները, դասավորության դիզայներները, մշակողները և փորձարկողները պետք է ներգրավվեն աշխատանքում:

Անկախ նրանից, թե որքան մանրամասն է ճշգրտումը, թիմի անդամները հարցեր կտան, և, հետևաբար, դուք պետք է պատրաստ լինեք մշտական ​​հաղորդակցության:

Ապրանքի բարելավում.Առաջին թողարկումից հետո ժամանակն է անընդհատ աշխատել, թե ինչպես բարելավել արտադրանքը: A/B թեստավորում, հաշվետվություն, վերլուծություն - և պարզ է դառնում, թե կոնկրետ ինչն է պետք փոխել կամ կատարելագործել: Առաջին անգամ լավ ապրանք չես ստանա :) Սկզբում թողարկում են հիմնական ֆունկցիոնալությամբ ծառայություն, հետո կատարելագործում են հիմնական հատկանիշները և ավելացնում նորերը: Օրինակ՝ ի՞նչն է առաջնային ծանոթությունների կայքի համար: Հարցաթերթիկներ, զրուցարան։ Եվ միայն դրանից հետո հերթը հասնում է հավելյալ ծառայությունների՝ վիրտուալ/իրական նվերների համակարգերի և այլն: Ինչ և ինչ հերթականությամբ պետք է իրականացվի, պրոդուկտի վերլուծաբանը պատասխանում է.

Արտադրանքի բարելավման վերաբերյալ որոշումները կայացվում են նոր ֆունկցիոնալության արդյունքի և դրա իրականացման վրա ծախսված ժամանակի հիման վրա: Դուք կարող եք օգտագործել ROI ցուցիչը՝ ակնկալվող եկամուտների աճի հարաբերակցությունը զարգացման ծախսած ժամանակին: Առաջինն իրականացվում է ամենաբարձր միավոր հավաքած ծառայությունը։

Նոր ֆունկցիոնալության ինտեգրման փուլում կարևոր է ճիշտ գնահատել ժամանակը: Ի հավելումն ինքնին ֆունկցիոնալության իրականացմանը, դուք պետք է ծախսեք որոշակի քանակությամբ ժամեր՝ ստեղծելով ենթակառուցվածք՝ օգտատիրոջը տեղեկացնելու համար (նամակներ, ցուցապաստառներ կայքում), առաջնահերթություն տալով և ժամանակավորելով էկոհամակարգի մասերի գործարկումը: Օրինակ, սխալ կլինի օգտատիրոջը նոր ֆունկցիոնալության մասին տեղեկացնել էլեկտրոնային փոստով դրա մեկնարկից մեկ ամիս հետո:

Հիմնական բանը նախօրոք տեսնելն է, թե ինչ ճանապարհով եք գնում, թե ինչն է ինտեգրվելու զարգացման յուրաքանչյուր փուլում: Միևնույն ժամանակ, մշտական ​​թեստերը ճշգրտում են սկզբնական պլանը. միգուցե օգտատիրոջ որոշ վարքագիծ թիվ 2 փուլում պարզապես չեղարկի թիվ 7 փուլի մեկնարկը:

Աշխատանքային գործիքներ

Ես աշխատում եմ Tableau-ի հետ, դա տվյալների վերլուծության և վիզուալիզացիայի գործիք է: Հարմար է վիճակագրական հաշվետվություններ կառուցելու համար, օրինակ՝ տեսնել, թե ինչպիսի եկամուտ ունենք այսօր, ինչպես է մարքեթինգը տալիս իր արդյունքը: Ծառայությունը թույլ է տալիս ստեղծել օգտվողների փոխակերպման ձագարներ որոշակի փուլերում՝ վայրէջք → գրանցում → փորձնական տարբերակի բաժանորդագրում → վճարում → վերավճարում և այլն։ Ձագարների բոլոր ցուցանիշները հարաբերական են։

Ավելի խորը վերլուծության համար ես օգտագործում եմ Python-ը: Այն ի վիճակի է մշակել շատ մեծ տվյալներ՝ միլիարդավոր տողեր և ավելի բարձր: Excel-ը չի կարող հաղթահարել նման ծավալը։ Բացի այդ, օգտագործելով Python-ը, դուք կարող եք կառուցել տարբեր մոդելներ, իրականացնել կլաստերավորում ըստ որոշակի պարամետրերի և մոդելավորել օգտվողի վարքագիծը՝ ծառայությունների արագությունը ստուգելու համար: Ընդհանուր առմամբ, ծրագրավորման իմացությունը պարտադիր չէ արտադրանքի վերլուծաբանի համար, դա պարզապես իմ հոբբին է.

Հետազոտության համար ես երբեմն օգտագործում եմ SimilarWeb-ը. այս ծառայությունը ապահովում է լսարանի փոքր հատված, որը արտահանվում է ամբողջ նմուշի վրա: Գործիքը թույլ է տալիս տեսնել, թե որտեղ են ներկայումս ակտիվ ձեր մրցակիցները, որտեղ են նրանք ներկայումս փորձում մուտք գործել և որքան լսարան ունեն: Այս տեղեկատվությունը օգնում է ձեզ ստեղծել ձեր սեփական զարգացման վեկտորը:

Լավ վերլուծաբանի դիմանկար

Համակարգվածություն.Ես սիրում էի շտապել խնդիրների մեջ, բայց հետո հասկացա, որ յուրաքանչյուր գաղափար ժամանակ է պահանջում վերջնականապես հասունանալու համար: Կարիք չկա ջահով վազել. Մտածեք այս գաղափարի բոլոր դրական և բացասական կողմերի մասին, ձևակերպեք համակարգված աշխատանք: Լավ պրակտիկա՝ առաջադրանքները մեկ շաբաթ առաջ պլանավորելն է, դրանք գրառել նոթատետրում և աստիճանաբար կատարել դրանք՝ առանց մեկից մյուսը շտապելու։

Ուշադրություն մանրուքներին.Դուք պետք է ծանոթ լինեք տվյալներին և հասկանաք, թե ինչ ցուցանիշներ են գալիս։ Սա թույլ կտա խուսափել սխալներից կամ հնարավորինս արագ բացահայտել դրանք: Օրինակ, ես մի անգամ կարողացա գտնել խաբեբա մեր արտադրանքի վրա՝ հիմնվելով թրաֆիկի աղբյուրների վրա. ես հայտնաբերեցի, որ գրանցումների 90%-ը ստացվել է նույն IP հասցեից: Պարզվեց, որ մեր գործընկերները մեզ խաբում էին. Մանրամասների նկատմամբ ուշադրությունը թույլ տվեց համակարգի նույնականացումը երկրորդ օրը՝ երկարաժամկետ հեռանկարում տնտեսելով ընկերությանը տասնյակ հազարավոր դոլարներ:

Ռազմավարական մտածողություն.Դուք պետք է կարողանաք նայել ամբողջ նախագծին «վերևից»: Անձամբ, վերլուծությունը և համակարգչային գիտությունը օգնեցին ինձ հասնել դրան:

Յուրաքանչյուր պառակտում և կայացված որոշում առաջին հերթին պետք է արժեք և օգուտ բերի բիզնեսին։ Միևնույն ժամանակ, դուք չեք կարող կախված լինել մեկ նեղ գործառույթից: Դուք պետք է հասկանաք, որ եթե հիմա բարդ և խելացի համակարգ չեք ներդնում, ապա միայն այն բանի համար, որ հնարավորինս շուտ կարողանաք գործարկել արտադրանքի ավելի պարզ տարբերակը և հավաքել տվյալներ օգտատերերի արձագանքների վերաբերյալ՝ կարգավորելով ձեր հետագա ընթացքը: Սա շատ ավելի ռացիոնալ է, քան մեկ տարի առանց «կրակի մկրտության» բարդ համակարգ ստեղծելը։

Լավ հաղորդակցման հմտություններ:Յուրաքանչյուր գաղափար պետք է «վաճառվի» ինչպես օգտագործողին, այնպես էլ ձեր թիմին:

Զսպվածություն.Երբեմն դուք պետք է զիջեք, քանի որ ձեր տեսակետը միշտ չէ, որ կլինի ամենաօպտիմալը։

Բացություն.Երբեք մի ենթադրեք, որ ճանաչում եք օգտատերերին: Նրանք բոլորովին տարբեր են!

Կարիերայի ուղիներ

Որպես կանոն, բոլոր ապրանքային ընկերություններն ունեն արտադրանքի վերլուծաբաններ: Աութսորսինգում այս դիրքը հազվադեպ է. ապրանքն առավել հաճախ ներկայացվում է հաճախորդի կողմից: Կատարողի կողմից սա կլինի պահանջներով աշխատող բիզնես վերլուծաբան:

Ապրանքի վերլուծաբաններն աճում են վերլուծաբաններից, շուկայավարներից, թրաֆիկի գնումների մասնագետներից և մենեջերներից: Ցանկալի է ունենալ տարրական գիտելիքներ մաթեմատիկայից, վիճակագրությունից, կարողանալ աշխատել վերլուծական գործիքների հետ։ SQL-ի իմացությունը կդիտվի որպես առավելություն:

Ապրանքի վերլուծաբանի մասնագիտությունը բաց է յուրաքանչյուրի համար, ում գրավում է ապրանք ստեղծելու, կավից քանդակելու այն, ինչ ցանկանում եք, և ամենակարևորը, այն, ինչ շուկան պահանջում է այս պահին:

Հետաքրքիր ռեսուրսների թվում կարող եմ խորհուրդ տալ.

• PythonProgramming.net-ը հիանալի անվճար ռեսուրս է, որն ընդգրկում է մեքենայական ուսուցման, վիճակագրության և հիմնական Python-ի ընթացիկ թեմաները:
• Badoo ծանոթությունների ալիք- այստեղ կարող եք գտնել հետաքրքիր դասախոսություններ ապրանքների և էլ.փոստի վերլուծության վերաբերյալ, մասնավորապես՝ Անդրեյ Սասի կողմից:
• Համակարգչային գիտությունների ֆակուլտետի HSE- Յանդեքս Համակարգչային գիտությունների դպրոց:

Անցանցից. Genesis IT դպրոցը լավ տեղ է սկսելու համար, որտեղ դուք կարող եք ծանոթանալ խոշոր բիզնեսի բոլոր կողմերին: Ես այնտեղ խոսակցություններ եմ վարում օգտատերերի վերադարձի և փոստային առաքման վերաբերյալ: